薪酬制度设计 |
5-2薪酬制度设计
制定薪酬制度的基本程序
确定薪酬策略
高弹类(绩效奖金比重大、起伏大)
高稳定类(安全感强。日本年功序列)
折中类(如能力导向、岗位导向及组合薪酬结构)
岗位评价与分类
通过度量岗位价值,确保内部公平性
薪酬市场调查
考察某岗位的市场环境
薪酬水平的确定
结合市场调查的结果,制定自己的薪酬水平
完全依薪酬市场调查
外部信息结合内部信息,绘制薪酬曲线
薪酬结构的确定
薪酬等级的确定
类型
分层式薪酬等级:金字塔
宽带式薪酬等级:扁平化
档次
浮动薪酬的设计
确定浮动总额
确定浮动份额
薪酬制度的实施及修正
宽带式薪酬等级(并非万用灵药)
宽带薪酬体系的特征
打破等级制、适合扁平化组织结构
引导员工重视个人能力提高
有利于岗位轮换
以市场为导向,密切配合市场供求变化
有助于管理人员向人力资源专业人员角色转变
弱化头衔、等级,弱化员工间晋升竞争,强调合作,有助企业培育积极的团队绩效文化
宽带薪酬体系的设计原则
战略匹配原则
适用于技术型和创新型
文化适应原则
得建在公平、协作、沟通的企业文化基础上,提倡绩效第一,弱化等级观念,突出关键员工作用
全面激励原则
解决的是企业激励体系的问题
宽带薪酬体系的设计步骤
先考虑企业自身战略,匹配一个合适的薪酬体系给它
岗位评价是宽带薪酬的基础,企业要开发符合实际的岗位评价量表,进行岗位分类和分级
完善薪酬调查,确保薪酬水平符合内部公平(薪酬满意度),满足外部公平(市场薪酬水平)
加强控制调整
构建薪酬结构,即根据调查结果,确定薪酬“带宽”
确定带宽数量
确定带宽内薪酬浮动范围(即上限和下限)
宽带内横向岗位轮换
做好任职资格及薪酬评级工作
设计宽带薪酬的关键决策
确定宽带数量
大多数4-8个
应根据员工带给企业贡献的等级来设定
宽带间的分界线影视工作技能、能力要求差异大的岗位
如何向处于同一宽带中、但职能不同的员工支付薪酬,即分别定价
如何将员工放入宽带中的不同位置上(按绩效、技能、关键能力划分)
实施宽带薪酬的几个要点
宽带薪酬要求企业必须形成自己的绩效文化、团队文化、沟通文化、参与文化
鼓励员工参与
加强非人力资源部门的管理能力,不必事必躬亲
要有配套的员工培训和开发计划
宽带薪酬鼓励员工提高自身能力,所以需要配套完善的培训开发体系
薪酬制度设计的内容和方法
薪酬制度设计的原则
公平性
内部公平(企业内部员工相比)
外部公平(同行业同类型岗位相比)
激励性
根据情况,适当拉开员工薪酬差距
竞争性
比同行业高出15%
经济型
劳动密集型60-70%,技术密集型8-10%
合法性
符合国家政策和法律
薪酬结构及其类型
类型
以绩效为导向
根据近期业绩来决定(计件薪酬、销售提成制、效益薪酬)
以工作为导向
适用于“责、权、利”明确的(岗位薪酬制企业、及职务薪酬制)
以技能为导向
有助于员工提高技术、能力(技能薪酬制)
组合薪酬制
岗位薪酬制、薪点薪酬制、岗位效益(绩效)薪酬制
薪酬等级
广义和狭义
薪酬水平及其影响因素
影响因素
企业内部
所属行业
自身规模
员工人数、客户数、销量、资产规模
所处发展阶段
起步期、成长期 企业较高薪酬吸引人才
决策层的薪酬态度
企业外部
生活费用和物价水平
商品市场和劳动力市场
地域的影响
政府的法律、法规
薪酬水平=薪酬总额 / 企业平均人数
薪酬制度的类型
岗位薪酬制
特点
对岗不对人
客观性强
以岗位分析为基础
岗位薪酬的类型
岗位等级薪酬
一岗一薪
不存在升级问题
一岗多薪
反映同岗位员工间劳动差别
需要岗位分析、岗位评价
岗位薪点薪酬
2、点值大小由基值(企业经济效益)+浮动值(部门生产状况)决定
1、用点数和点值确定薪酬,不以金额表示
优点
3、浮动值决定了员工须加强团队合作,有助于提高协作精神
2、促进员工学习,充分发挥绩效激励作用
1、符合市场取向(效益与薪酬挂钩)
技能薪酬制
前提(要求有开放的、利于员工参与的企业文化)
明确对员工的技能要求
制定实施与技能薪酬配套的技能评估体系(工作抽样调查法)
将薪酬计划与培训计划相结合,调动员工积极性
种类
技术薪酬
鼓励员工发展技能、提高业绩,适用于提倡员工参与管理的新企业
2.时间长、投资大,要求保持内部稳定性
1.“蓝领”,适用于生产制造型企业或部门
能力薪酬
2.较为抽象
1.“白领”,适用于专家和主管人员
绩效薪酬
特点
注重个人绩效差异的评定
大多信息来自主管
单向反馈、频率不高
不足
评价方式方法不公、不精确,绩效制度便有奔溃的危险
过于强调个人绩效
缺乏公平性
绩效矩阵
增长规模和频率取决于:个人绩效评价等级、个人实际薪酬与市场薪酬间的比较比率
差异越大、浮动越大
主要的绩效薪酬形式
计件制
佣金制
优点
充分调动积极性
缺点
增大企业生存发展的不可控制性
生存发展潜力弱化
企业收入过多依赖于营销人员
其他薪酬制度
管理人员薪酬制度
福利+津贴
奖金+红利
基本工资
经营者年薪制
固定薪酬
取决于企业支付能力以及市场薪酬率
从管理费用列支
可变薪酬
取决于企业经营状况
从企业税后利润支出
两种形式
1.1基本薪酬
员工平均薪酬
生产规模
企业经济效益
市场经济水平
1.2风险收入
基本薪酬的一定倍数
具体倍数取决于企业效益、经营责任大小、风险程度
2.1年薪
确定年薪水平时应注意
年薪应数倍于员工的年平均薪酬(固定值、按月付)
既要照顾员工心理承受能力,又要能吸引人才
年薪者不再享受普通员工的薪酬性福利待遇
2.2年终奖金
不考虑风险报酬,完不成聘任合同的经济效益目标,应自动辞职或被解聘
视经济效益指标完成状况而定
团队薪酬制
组成要素
基本薪酬(主要形式)
激励性薪酬(按1的比例支付)
绩效认可奖励(货币性+非货币性)
设计中应注意的问题
平行团队
小部分时间精力团队、大部分时间精力常规工作
流程团队
可采用技能薪酬鼓励成员接收交叉培训
基本薪酬取决于团队能力和技能
项目团队
团队工作中可变因素多
团队中工作难量化
薪酬制度的诊断和调整
常见问题
3.薪酬激励不及时
2.理念缺乏
1.战略缺失
6.薪酬和绩效关联性不强
5.没有合理的薪酬体系
4.薪资调整缺乏依据
7.职业发展通道缺乏,加薪通道单一
8.内部公平性不足(优秀员工和普通员工工资无差别)
9.结构失衡
结构失衡,对员工短、中、长期激励的组合效果产生影响
薪酬单元组合比例失调
10. 忽视非经济薪酬的激励作用,易造成高管和高技能人才流失
诊断方法
3、面:全局
2、线“批量
1、点:逐个
薪酬制度调整
奖励性调整
突出成绩或重大贡献
效益型调整
企业效益提高,利润分享
考核性调整
考核每达到一定合格次数即可调整
工龄性调整
员工的资历和经验也是一种能力
物价性调整
补偿物价上涨给员工造成的经济损失
定级性调整
定级时内部公平性和对外竞争力的平衡
考虑因素
员工实际工作能力
同地区同行业薪酬水平
员工生活费用
薪酬标准档次的调整
技变
学变
龄变
考核
1月5号
企业设计薪酬制度时必须体现企业的个性化特征,以战略和核心价值观为基础。并根据需求多样化来设计符合企业特点的薪酬方案