卓有成效的管理者 |
卓有成效的管理者
卓有成效的管理者
1卓有成效是可以学会的
为什么需要卓有成效的管理者
所谓效率,可以说是“把事情做对”的能力,而不是“做对的事情”的能力
所谓知识工作者的生产力,就是“做好该做的事情”的能力,也就是有效性
谁是管理者
在一个现代的组织里,如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识,对该组织负有贡献的责任,因而能够实质地影响该组织的经营能力及达成成果,那么他就是一位管理者
只要一天身为管理者,就不能忘记标准、目标和贡献
知识工作不能用数量和成本来衡量,主要应看其结果
管理者必须面对的现实
管理者的时间往往只属于别人,而不属于自己
管理者往往被迫忙于日常运作,除非他们敢于采取行动来改变周围的一切
管理者本身处于一个“组织”之中
只有当别人能够利用管理者的贡献时,管理者才算有效。
组织是能使个人才干得以增值的工具
个人的知识一旦被组织吸收,就可以成为其他知识工作者做好工作的动力和资源
管理者身处组织的“内部”,受到组织的局限
组织的成果存在于组织之外
组织内部发生的,只有人工和成本,即“人工中心”
组织存在的理由就是为外部环境提供良好服务
内外共同作用才能产生成果
对有效性的认识
要提高管理者的绩效和成就,唯一可行的办法就是提高有效性
不可能专门培养一批新的超人,只能运用现有的人才来经营组织
不能一味拔高能力的标准来起到管理者的绩效,更不能期望万能的天才来达成绩效,只有通过改进工作的手段来充分发挥人的能力,而不应期望人的能力突然提高
才能需要精而后博
不能增加资源的供应量,就设法增加资源的产出量
有效性就是使能力和知识资源能够产生更多更好成果的一种手段
卓有成效可以学会吗
卓有成效对作者的意义:1管理顾问其实就是智囊团,别无任何权利,但管理顾问必须有效,否则一事无成。2最有效的管理顾问也得仰仗机构内部人士合作完成工作。因此,管理顾问是否能有所贡献,是否能达成成果,都视内部人士的有效性而定。
有效性是后天的习惯,是一种实践的综合,需要辛勤演练
要成为一个卓有成效的管理者,思想需要养成的习惯:
1知道自己的时间用在什么地方。
2重视对外界的贡献,首先自问"别人期望我做出什么成果”。
3善于利用长处、抓住有利形势做自己想做的事情。
4集中精力于少数重要的领域,坚守轻重缓急、优先次序,要事第一。
5善于做有效的决策,一项有效的决策绝不是一致意见的产物,总是在不同意见的基础上做出判断,快速决策多为错误的决策,需要的是正确的战略,而不是令人眼花缭乱的战术。
2掌握自己的时间(记录时间、管理时间、统一安排时间)
时间对管理者的压力
获得最低程度的有效性,需要相当多的整块时间。
知识工作者的工作很难衡量,只能自己制定工作方向,所以必须了解别人期望他做出的贡献是什么,原因是什么,对必须使用其知识成果的人的工作情况也要足够了解,所以需要资料、讨论、指导一系列费时的过程
知识工作者想要取得成果和绩效,就必须着眼于整个组织的成果和绩效。就得匀出时间来将目光由自己的工作转到成果上。
如何诊断自己的时间
消除浪费时间的活动
找出浪费时间的因素
避免危机的再次出现
人员过多也常造成时间浪费
如果一个高级管理人员,不得不将工作时间的1/10花在所谓处理人际关系问题上,花在处理纠纷和摩擦、争执和合作上,那么这个单位就嫌人数过多了
组织不健全
会议太多,表示职位结构不当、单位设置不当、本应由一个职位或一个单位做的工作,分散到几个职位或几个单位去了。同时也表示职责混乱、未能将信息传送给需要信息的人员。
信息功能不健全或表达不当
统一安排可以自由支配的时间
集中零碎时间
集中处理问题的时间
前提一定是记录时间,了解时间
两张期限表:一张有关紧急事件,一张是并无兴趣却非做不可的
3我能贡献什么
管理者的承诺
重视贡献,才能使管理者的注意力不为其 本身的专长、技术、部门所限,才能看到整体的绩效,也更注重外部世界。只有外部世界才是产生成果的地方。
一般机构对成效的要求:1直接成果;2树立新的价值观及这些价值观的重新确认;3培养与开发明天所需的人才。缺一不可。
不变,一定会失败。适应新的职位、不同的价值观和环境是成功的原因。
如何使专业人员的工作卓有成效
知识分子有责任让人了解自己,让他的知识能为别人所用。
提出问题:为便于你为机构作出贡献,你需要我做些什么贡献?需要我在什么时候,以哪种形式,用什么方式来提供这些贡献。
正确的人际关系
四项基本要求:互相沟通、团队合作、自我发展、培养他人
有效的会议
清楚目的和要求达成的贡献
4如何发挥人的长处(管理者的任务不是去改变人,在于运用每一个人的才干。)
要用人所长
用人做事,而不是用人来投主管之所好。
因事用人,而非因人设事,保持以任务为中心
四个原则:
1设置合理职位,不要总是期望找到天才;
2职位要求要严格,而涵盖要广;
3优先考虑某人能做什么,而非职位要求的是什么;
4用人之所长的同事,必须容忍人之所短;
1、 组织的好坏不是由天才来验证的。只有让平凡人做出不平凡的事的组织,才是好组织;
2、职位设计不能太过具体和特殊,还应该能够使人及早发现自己是否适合该职位
3、考虑个人条件,而且考虑时绝不会局限于这个职位,也是现在广泛采用评估程序来鉴别人才的原因。
可是实际中制定的考评、面试等制度,目的是发现一个人的错误和弱点,但更重要的其实应该是看到人的优点、和能做什么。
日本因为终身雇佣的制度,鲜少看人的缺点,他们只能从下属中去发掘能做事的人,只看人之所长。
考评方法:列出对某人过去职务和现任职务所期望的贡献,再把某人的实际绩效记录与这项期望贡献相对照,然后检视以下四个问题:
1哪方面的工作他确实做得很好;
2因此,哪方面的工作他可能会做得更好;
3为了充分发挥他的长处,他还应该学习或获得哪些知识;
4如果我有孩子,我愿意让我的子女在他的指导下工作吗?理由是什么?
这样的考评问题,是以当事人的长处为中心,最后的一个问题是为有志向、聪明的年轻人找到一个楷模
如何管理上司
了解上司的长处,知道上司能做些什么。只在于重视上司的长处,使其弱点不产生影响。协助他充分发挥其所长。
充分发挥自己的长处
了解自己的类型、习惯、顺应个性特点,注重绩效和成果,从而发展自己的工作方式。
了解我能做些什么为基础,然后以最适合自己的方式做下去
有效性的每一面,都是“机会的开发,问题的消失”
5要事优先(集中精力把重要的事情摆在前面先做,而且一次只做好一件事)
摆脱昨天
摆脱不再有价值的过去
有效的管理者打算做一项新的业务,一定先删除一项原有的业务
推陈出新
先后次序的考虑
决不能由压力来决定优先事务
最要的不是分析,而是拿出应有的勇气
帮助确定优先次序的原则
重将来而不重过去
重视机会,不能只看到困难
选择自己的方向,而不盲从
目标要高,要有新意,不能只求安全和方便
6决策的要素
有关决策的案例研究
决策的五个要素
1.要确实了解问题的性质,如果问题是经常性的,那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决
2.要确实找出解决问题时必须满足的界限,换言之,应找出问题的“边界条件”
3.仔细思考解决问题的正确方案是什么,以及这些方案必须满足哪些条件,然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项,以期该决策能被接受
4.决策方案要同事兼顾执行措施,让决策变成可以被贯彻的行动
5.在执行过程中反复反馈,以印证决策的正确性及有效性
7有效的决策(决策是一种判断,是若干项方案中的选择。 )
个人见解和决策的关系
决策不是从搜集事实开始,而是先有自己的见解
好的决策,应以互相冲突的意见为基础,从不同的观点和不同的判断中选择。所以,除非有不同的见解,否则就不可能有决策。
要用事实来检验看法
反面意见的运用
需要有反面意见的理由
1唯有反面意见,才能保护决策者不致沦为组织的俘虏,引起争辩、掌握实据和经过深思熟虑的反面意见
2反面意见本身,正式决策所需的“另一方案”。
3反面意见可以激发想象力
决策与电脑
电脑可以是很好的执行者,绝不是很好的决策者
电脑是一种“逻辑机器”,人是有感官的。
电脑是工具,为人所用
8管理者必须卓有成效
理所应当
1记录时间、管理时间
2把眼光集中在贡献上
3充分发挥人的长处
4要事优先
5合理行动
社会需求
对组织而言,需要个人为其做出贡献
对个人而言,需要把组织当成实现自己人生目标的工具