卓有成效的管理者

• 卓有成效的管理者

  • 1卓有成效是可以学会的

    • 为什么需要卓有成效的管理者

      • 所谓效率，可以说是“把事情做对”的能力，而不是“做对的事情”的能力

      • 所谓知识工作者的生产力，就是“做好该做的事情”的能力，也就是有效性

    • 谁是管理者

      • 在一个现代的组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能够实质地影响该组织的经营能力及达成成果，那么他就是一位管理者

      • 只要一天身为管理者，就不能忘记标准、目标和贡献

      • 知识工作不能用数量和成本来衡量，主要应看其结果

    • 管理者必须面对的现实

      • 管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己

      • 管理者往往被迫忙于日常运作，除非他们敢于采取行动来改变周围的一切

      • 管理者本身处于一个“组织”之中

        • 只有当别人能够利用管理者的贡献时，管理者才算有效。

        • 组织是能使个人才干得以增值的工具

        • 个人的知识一旦被组织吸收，就可以成为其他知识工作者做好工作的动力和资源

      • 管理者身处组织的“内部”，受到组织的局限

        • 组织的成果存在于组织之外

        • 组织内部发生的，只有人工和成本，即“人工中心”

        • 组织存在的理由就是为外部环境提供良好服务

        • 内外共同作用才能产生成果

    • 对有效性的认识

      • 要提高管理者的绩效和成就，唯一可行的办法就是提高有效性

      • 不可能专门培养一批新的超人，只能运用现有的人才来经营组织

      • 不能一味拔高能力的标准来起到管理者的绩效，更不能期望万能的天才来达成绩效，只有通过改进工作的手段来充分发挥人的能力，而不应期望人的能力突然提高

      • 才能需要精而后博

      • 不能增加资源的供应量，就设法增加资源的产出量

      • 有效性就是使能力和知识资源能够产生更多更好成果的一种手段

    • 卓有成效可以学会吗

      • 卓有成效对作者的意义：1管理顾问其实就是智囊团，别无任何权利，但管理顾问必须有效，否则一事无成。2最有效的管理顾问也得仰仗机构内部人士合作完成工作。因此，管理顾问是否能有所贡献，是否能达成成果，都视内部人士的有效性而定。

      • 有效性是后天的习惯，是一种实践的综合，需要辛勤演练

      • 要成为一个卓有成效的管理者，思想需要养成的习惯：
        1知道自己的时间用在什么地方。
        2重视对外界的贡献，首先自问"别人期望我做出什么成果”。
        3善于利用长处、抓住有利形势做自己想做的事情。
        4集中精力于少数重要的领域，坚守轻重缓急、优先次序，要事第一。
        5善于做有效的决策，一项有效的决策绝不是一致意见的产物，总是在不同意见的基础上做出判断，快速决策多为错误的决策，需要的是正确的战略，而不是令人眼花缭乱的战术。

  • 2掌握自己的时间（记录时间、管理时间、统一安排时间）

    • 时间对管理者的压力

      • 获得最低程度的有效性，需要相当多的整块时间。

      • 知识工作者的工作很难衡量，只能自己制定工作方向，所以必须了解别人期望他做出的贡献是什么，原因是什么，对必须使用其知识成果的人的工作情况也要足够了解，所以需要资料、讨论、指导一系列费时的过程

      • 知识工作者想要取得成果和绩效，就必须着眼于整个组织的成果和绩效。就得匀出时间来将目光由自己的工作转到成果上。

    • 如何诊断自己的时间

    • 消除浪费时间的活动

      • 找出浪费时间的因素

        • 避免危机的再次出现

      • 人员过多也常造成时间浪费

        • 如果一个高级管理人员，不得不将工作时间的1/10花在所谓处理人际关系问题上，花在处理纠纷和摩擦、争执和合作上，那么这个单位就嫌人数过多了

      • 组织不健全

        • 会议太多，表示职位结构不当、单位设置不当、本应由一个职位或一个单位做的工作，分散到几个职位或几个单位去了。同时也表示职责混乱、未能将信息传送给需要信息的人员。

      • 信息功能不健全或表达不当

    • 统一安排可以自由支配的时间

      • 集中零碎时间

      • 集中处理问题的时间

      • 前提一定是记录时间，了解时间

      • 两张期限表：一张有关紧急事件，一张是并无兴趣却非做不可的

  • 3我能贡献什么

    • 管理者的承诺

      • 重视贡献，才能使管理者的注意力不为其 本身的专长、技术、部门所限，才能看到整体的绩效，也更注重外部世界。只有外部世界才是产生成果的地方。

      • 一般机构对成效的要求：1直接成果；2树立新的价值观及这些价值观的重新确认；3培养与开发明天所需的人才。缺一不可。

      • 不变，一定会失败。适应新的职位、不同的价值观和环境是成功的原因。

    • 如何使专业人员的工作卓有成效

      • 知识分子有责任让人了解自己，让他的知识能为别人所用。

      • 提出问题：为便于你为机构作出贡献，你需要我做些什么贡献？需要我在什么时候，以哪种形式，用什么方式来提供这些贡献。

    • 正确的人际关系

      • 四项基本要求：互相沟通、团队合作、自我发展、培养他人

    • 有效的会议

      • 清楚目的和要求达成的贡献

  • 4如何发挥人的长处（管理者的任务不是去改变人，在于运用每一个人的才干。）

    • 要用人所长

      • 用人做事，而不是用人来投主管之所好。

      • 因事用人，而非因人设事，保持以任务为中心

      • 四个原则：
        1设置合理职位，不要总是期望找到天才；
        2职位要求要严格，而涵盖要广；
        3优先考虑某人能做什么，而非职位要求的是什么；
        4用人之所长的同事，必须容忍人之所短；

        • 1、 组织的好坏不是由天才来验证的。只有让平凡人做出不平凡的事的组织，才是好组织；

        • 2、职位设计不能太过具体和特殊，还应该能够使人及早发现自己是否适合该职位

        • 3、考虑个人条件，而且考虑时绝不会局限于这个职位，也是现在广泛采用评估程序来鉴别人才的原因。
          可是实际中制定的考评、面试等制度，目的是发现一个人的错误和弱点，但更重要的其实应该是看到人的优点、和能做什么。
          日本因为终身雇佣的制度，鲜少看人的缺点，他们只能从下属中去发掘能做事的人，只看人之所长。

          • 考评方法：列出对某人过去职务和现任职务所期望的贡献，再把某人的实际绩效记录与这项期望贡献相对照，然后检视以下四个问题：
            1哪方面的工作他确实做得很好；
            2因此，哪方面的工作他可能会做得更好；
            3为了充分发挥他的长处，他还应该学习或获得哪些知识;
            4如果我有孩子，我愿意让我的子女在他的指导下工作吗？理由是什么？     
            这样的考评问题，是以当事人的长处为中心，最后的一个问题是为有志向、聪明的年轻人找到一个楷模

    • 如何管理上司

      • 了解上司的长处，知道上司能做些什么。只在于重视上司的长处，使其弱点不产生影响。协助他充分发挥其所长。

    • 充分发挥自己的长处

      • 了解自己的类型、习惯、顺应个性特点，注重绩效和成果，从而发展自己的工作方式。

      • 了解我能做些什么为基础，然后以最适合自己的方式做下去

      • 有效性的每一面，都是“机会的开发，问题的消失”

  • 5要事优先（集中精力把重要的事情摆在前面先做，而且一次只做好一件事）

    • 摆脱昨天

      • 摆脱不再有价值的过去 

      • 有效的管理者打算做一项新的业务，一定先删除一项原有的业务 

      • 推陈出新

    • 先后次序的考虑

      • 决不能由压力来决定优先事务

      • 最要的不是分析，而是拿出应有的勇气

      • 帮助确定优先次序的原则

        • 重将来而不重过去

        • 重视机会，不能只看到困难

        • 选择自己的方向，而不盲从

        • 目标要高，要有新意，不能只求安全和方便

  • 6决策的要素

    • 有关决策的案例研究

    • 决策的五个要素

      • 1.要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决

      • 2.要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出问题的“边界条件”

      • 3.仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受

      • 4.决策方案要同事兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动

      • 5.在执行过程中反复反馈，以印证决策的正确性及有效性

  • 7有效的决策（决策是一种判断，是若干项方案中的选择。 ）

    • 个人见解和决策的关系

      • 决策不是从搜集事实开始，而是先有自己的见解 

      • 好的决策，应以互相冲突的意见为基础，从不同的观点和不同的判断中选择。所以，除非有不同的见解，否则就不可能有决策。

      • 要用事实来检验看法

    • 反面意见的运用

      • 需要有反面意见的理由

        • 1唯有反面意见，才能保护决策者不致沦为组织的俘虏，引起争辩、掌握实据和经过深思熟虑的反面意见

        • 2反面意见本身，正式决策所需的“另一方案”。

        • 3反面意见可以激发想象力 

    • 决策与电脑

      • 电脑可以是很好的执行者，绝不是很好的决策者

      • 电脑是一种“逻辑机器”，人是有感官的。

      • 电脑是工具，为人所用

  • 8管理者必须卓有成效

    • 理所应当

      • 1记录时间、管理时间

      • 2把眼光集中在贡献上

      • 3充分发挥人的长处

      • 4要事优先

      • 5合理行动

    • 社会需求

      • 对组织而言，需要个人为其做出贡献

      • 对个人而言，需要把组织当成实现自己人生目标的工具