目标必须是具体的，可衡量的；
目标必须要有一定的挑战性（技能挑战比）
目标必须达成共识
例：不能说 我想让我的网站更好，而是要提出诸如“让网站速度加快30%”；
| 如何避免目标感缺失～ |
如何避免目标感缺失（得到学习）
快刀
产品经理对项目的目标感要很明确
所有的工作都是在和大家协作
所有工作的控制点都不在产品经理身上
但产品经理就一个目标：这个产品要按时保证质量的上线
如何让大家清楚每一个版本到底要做什么？为什么要做，接下来产品会怎么走？
主题拆解
什么是目标？（如何去定义目标）
OKR标准（方法论）
O：目标
目标必须是具体的，可衡量的；
目标必须要有一定的挑战性（技能挑战比）
目标必须达成共识
例：不能说 我想让我的网站更好，而是要提出诸如“让网站速度加快30%”；
KR：针对这个目标的关键指标
KR就是为了这个目标我们必须做什么：
KR是具备以下特点的行动：
KR并非固定不变的（做事方法），而是可以及时调整的
推进执行：从关键成果到行动计划
围绕关键指标来分解任务；
每项关键指标会分解出一系列的任务，交给不同的同事负责；
关键成果的负责人就是 实际的项目经理，组织协调大家；
定期回顾
什么才是一个好目标？
1、目标是可达到的
努努力，就可以做到的，而不能好高骛远
2、需要有一个目标实现的周期
要分周期的不停衡量目标的完成情况，你的目标有没有偏移你的方向；
3、目标要通俗易懂
要让其他团队的人明白那你在忙什么；
任何的团队都不能做成一个黑核，大家是孤立的，割裂的，会让部门沟通变得很难；
这样会导致 团队内部以其他部门为对手，而不是市场上的竞争对手；
所以要用目标统一大家的观念，且这个目标要让大家都能明白；
为什么会走失？
外界的信息太嘈杂
自己的目标感不明确
控制力不够
如何才能避免？
明确自己的使命，做事情的依据是和自己的使命是否相符
在实现目标的过程中如何做？
要以正向的语言去引导目标
不能把不做什么，什么做的不好为目标；
而一定要把提升什么、那块的用户体验可以做的更好为目标；
把正向的东西作为自己和团体的目标；
两大原则
1、目标不是KPI，这个目标完成或者不完成，完成的怎么样，它衡量的应该是你的自尊心
2、要时刻记住，你面前的100件事，有98件跟你无关，做那两件跟你特别有关的事
实际工作中的运用：
现在在公司是否忙碌，没有人在乎，大家在乎的是一段时间后，有没有一个关键性的结果；
你对整体的的团队协作是不是有用，这是最重要的衡量指标；
所以，你可衡量的结果那边的很重要，而不是把自己变得忙忙碌碌，反而根本找不到目标；
定期做复盘（内化）
做的会议记录、备份、都会抽固定的一两个时间进行整理；该删的删掉，该留下的留下
脱不花
从产品优化中看目标感缺失
开发版本功能时的优先级定义
用户呼声很高的功能，花费了很多资源去开发，结果只有50个人用；
这就是跟目标感丢失特别相关的案例，从你定目标开始就会收到各种各样的干扰；
如果目标感不明确，很容易受到用户错误的引导；
APP求好评的弹窗
有时候要相信数据，但也不能完全依靠数据（要有自己的判断）
以上边只有50个人用的功能为例，会分为两种指标
花费大精力做的功能只有50个人用，还有什么可做的
其实这时分成两种情况：、
1、从50个人用做成500个人用；
2、产品下掉
决定如何做的关键因素为 价值观：我们想为用户提供更方便的服务；
如果用的这50人都觉的这个功能很好用，愿意分享给身边的人，这就决定我们的指标为从50个人做到500个人；
所以说不能因为只有50个人用就把这个功能下掉，而要看看这个功能对我们使命的实现有没有帮助；
是什么原因导致的使用的人很少；
从50人用做成500人用
产品下掉
做得到的初心
做之前 大家都说互联网的红利已经过去，知识就应该是免费的，听起来很有道理；
但这些都不能成为你决策的依据，要有自己的判断；
两点注意事项
1、目标感和能力是紧密相连的
考察一个人有没有目标感，通常要考察 能力和控制力能不能匹配
当别人不按照你的计划走的时候，你就崩溃了，或者放弃；这就是目标感和控制力不能匹配的结果；
我们看一个公司也好，一个团队也好，一个人也好，是不是真正具备目标感的核心要点；
能力
控制力
不只是自控，而是控制周边一切的能力；
在工作中会受到大量变量的干扰，怎么样只跟关键变量发生关系，最后实现这个目标；
小孩的想要一样东西的时候目标感很强，但是我们会觉得他很幼稚，
因为他不懂得自控，不懂的要和大人好好说；
然后就只能哭闹
2、防止目标丢失
为什么而创业？什么才算是创业成功？
有的人是为了钱，上市了就算成功；；
但自己要真正想想自己到底是因为什么而创业，什么才算成功的创业；
不能让外界的标准和目标，影响了自己真正的初心；
初心：创造一个能解决社会问题的产品，在此基础上实现财务自由
周期：30岁之前积累能力，并找到值得奋斗的方向，在这个行业内有所沉淀；
30岁之后找到方向后全情投入
不要被假目标所欺骗
很多目标太容易一开始就自我欺骗，根本就是假的
目标的异化，被阶段性目标代替
一开始你的目标是真的，也是对的，
但是干着干着，最终目标被每个阶段性的目标所代替，而最终的目标丢失了；
这个阶段性的目标可能是具体的某件事、具体的指标、具体的阶段
工业革命在英国发生的原因
不是因为瓦特发明了蒸汽机，是因为英国发明了工厂，发明了一个大规模集约化的作业平台；
让效率迭代 和 技术迭代 成为了可能；
而蒸汽机的发明只是技术迭代的 结果；
当然英国人还发明了公司；
目标丢失的过程是一场作战的过程
你要跟各种各样的自己妄念、外界的各种各样正向负向的反馈、各种嘈杂的声音作战；
今天看新闻，别人怎么好；
明天他们家上市敲钟，你要跟所有的这些作斗争；
只有明确了自己的使命，并依据自己的使命来确定自己要做什么样的事，才有作战成功的可能；
不然很容易被各种诱惑所吸引，不断的浪费自己的注意力；
罗胖
人和人竞争方式的转变：定义目标的博弈
转变原因：
时代在变，人们的需求也在变，
由生存需求和安全需求 上升为 情感需求及个人价值实现需求
人努力的方向不是定义困难，解决困难；
而是看到所有周边人短期的、长期的、个体的、组织的目标，然后博弈他，把自己的目标变为别人和组织的目标
具体的改变
过去的模型：有困难解决困难（缺乏创新能力）
战略层和结构层 大多已经被固定了；
更多的是 如何解决 框架层和表现层的具体问题；
解决问题的能力越强，越突出
现在的：人们定义目标权的博弈（创新由此而来）
更多的是在战略层和结构层 定义权的争夺；
更多的是 在思考做什么，怎么做的问题；
社会因此出现了更多的创新
能自己定义目标的协作伙伴，最让人放心
如果只会等别人的安排做事的人，永远不会让人放心；
只有自己决定 做了一件对伙伴有帮助，且超出伙伴预期的事，就会让协作伙伴觉得特别靠谱；
能定义目标，就能改变合作的关系；
例子：老板和秘书
创业公司的本质是一个目标的丛林，每个人都有可能把自己的目标变为公司组织的目标
创业公司就像在原始森里里迷路的一群人，谁能让大家走出森林，谁就是事实上的领导；谁就把自己的目标，定义为别人的目标
定义目标的工具：使命、愿景、价值观
人一生的目标和一个组织一生的目标就两点
1、活得尽量长
2、死了之后，墓志铭尽可能好看（使命）
得到
使命：让天下没有学不到的知识
愿景（愿望：成为终身学习者的大学）
价值观是一个逐渐积累的过程
从一开始的不偷不抢，到现在的服务精神；
只要使命和愿景定了，价值观会在行走的过程中一点点累积；最终形成体系；
所有和这个目标不一致的事情都不能干，一致的事即使眼下看不出什么结果，但也要坚持
国外人7岁就开始写墓志铭，每年写一次，并不断的修正
人是被自己驯化的
环境影响人
人可以自己创造训化环境
与人协作，在他人的注视下完成目标（让人监督）
给所有员工创造一个自我驯化的环境，否则在独立的工作和创作当中，极容易变成一个随波逐流的孤岛；
从现在就给开始写自己的墓志铭，只要把这句话想明白，目标就定下来了
而且不要被眼前的小事影响你的视线，这就够了